Leseprobe

 

 

 

 

 

 

 

Thomas Robrecht

 

Organisation
ist Konflikt.

Kompetenzbasiertes Handeln für Beratung, Führung und Mediation


 

Vorwort des Verfassers


Wenn zwei sich streiten und dabei selbstgesteuert und selbstverantwortet zu Lösungen kommen, dann verfügen sie über Konfliktkompetenz. Das sind Bereitschaften und Fähigkeiten zu selbstorganisiertem Denken, Entscheiden und Handeln im Konflikt.


Schaffen es die beiden nicht, ihre Konfliktkompetenz zu entfalten, brauchen sie jemanden, der ihnen dabei hilft. Menschen, die über Mediationskompetenz verfügen. Das sind Dispositionen, anderen den Zugang zu ihren eigenen Konfliktkompetenzen wieder zu ermöglichen.

Meist ist es so, dass dabei ein anderer zusieht und sich daran stört: Streit und Mediation finden in spezifischen Umwelten statt. Die Möglichkeiten von Konflikt, Mediation und Lösung sind vom Kontext abhängig, in dem sie stattfinden.

Nachdem wir Konfliktkompetenz und Mediationskompetenz in zwei Werken dargestellt haben, führen wir nun die gewonnenen Erkenntnisse fur den Kontext "Organisation" zusammen.
Dieses Buch enthält einige grundlegende Betrachtungsweisen und handfeste Praxistipps für die Konfliktberatung und Konfliktbearbeitung in Organisationen.
Auch wenn es zu diesem Thema zahllose Ausführungen gibt, so ist die gleichwertige Betrachtung von Management, Führung und Mediation neu. Dabei nutzen wir aktuelle Forschungsergebnisse, die durch ihre Kombination von Kompetenztheorie, Organisationslehre und Mediation eine für die Praxis sehr nützliche Orientierungshilfe für die interne und externe Beratungstätigkeit in Organisationen bieten.


Wenn ich in diesem Buch von "wir" schreibe, dann meine ich die Trainer und Berater, die im Namen und Auftrag von SOKRATeam Dienstleistungen für unsere Kunden erbringen. Da alle unsere Trainer
und Berater auch über mediative Kompetenzen verfügen, hat unser kollegialer Austausch zu vielen der in diesem Buch aufgeführten Erkenntnisse, wertvollen Impulsen und Beiträgen geführt. So auch die Art und Weise, wie wir Konflikte in einer neuen Form denken.

Gängige Betrachtungsweisen konzentrieren sich entweder auf Ursachen und beantworten die Fragen, wie Konflikte entstehen und wie sie wieder "verschwinden" oder sie konzentrieren sich auf Austragungsformen und beschreiben, wie Menschen mit Konflikten umgehen.

Das dazwischen, nämlich der Konflikt mit seiner Anatomie und der Frage, wie er möglich wird, bleibt weitgehend unbeachtet und damit eine Art Blackbox. Oder anders ausgedrückt: Die gängigen Konfliktmenüs beschreiben Vor- und Nachspeise ganz ausführlich, sagen aber wenig über den Hauptgang aus. Doch genau dieser ist für Mediation von zentraler Bedeutung. Wie der Konflikt zustande gekommen ist und welche Verhaltensweisen beim Aufeinandertreffen welche Dynamik
erzeugen, ist für den Mediator zwar ganz interessant, doch seinen Medianden hilft die Analyse wenig.

Sie wollen ihren durch den Konflikt ausgelösten Leidensdruck auf ein erträgliches Maß vermindern.
Analysen können zwar kurzzeitig den Schmerz des Leids etwas betäuben, verhelfen aber nur selten zu nachhaltigen Veränderungen.
Zusätzlich "passieren" Konflikte in spezifischen Kontexten, die starken Einfluss nehmen auf Möglichkeiten und Grenzen von Interventionen.
Diese zeigen wir auf für den Kontext Organisation und beschreiben die Kombination Konflikt in Organisationen. Diese Betrachtungsweise verhilft zu einem entspannten Umgang mit diesem emotionsgeladenen Thema, das keiner will und doch jeder hat, denn Organisation ist Konflikt.

Der Punkt hinter dem Titel soll heißen: PUNKT - es lässt sich nichts daran ändern, dass Organisation Konflikt ist.

Wenn es gelingt, diese unumstößliche Tatsache nicht nur zu akzeptieren, sondern sogar zu nutzen, erhalten Entwicklungen in Organisationen neuen Schwung und können in immer enger werdenden
Märkten zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil führen, denn Konflikte sind der Treibstoff für Entwicklung.

Das Unangenehme an Konflikten ist nicht die Tatsache ihrer Existenz, sondern die Form des Umgangs. Den Umgang mit etwas kann man verändern, wie wir in Mediationen immer wieder erleben.

Im Alltag treffen wir auf drei verschiedene Umgangsformen mit diesem Treibstoff:

1) Konflikte vergraben

"Wir haben keine Konflikte", hören wir so manche Entscheider sagen. Mit dieser Sichtweise wird deutlich, dass die Potenziale der Konflikte ungenutzt bleiben. Durch das Deckeln, Verleugnen, Unter-den-Teppich-Kehren, Ignorieren oder Vergraben der Konflikte wird mit Sicherheit eines erreicht: Verseuchter Boden, auf dem kein gesundes Wachstum mehr möglich ist.

Die mit diesem kontaminierten Boden erzielbaren Erträge bleiben weit hinter den Möglichkeiten zurück. Erstaunlich ist, dass es immer noch sehr viele Organisationen gibt, die trotz der Verseuchung überleben. Aber das ist mit Sicherheit kein tragfähiges Zukunftskonzept.


2) Konflikte anzünden

"Hier wird gemacht, was ich sage. Wer sich mir in den Weg stellt, hat Pech gehabt."

Diese Rambo-Mentalität fördert Schwarz-Weiß-Denken und -Handeln und damit zwei gegensätzliche Ausprägungen, nämlich Eskalation von Konflikten und ihre Verdrängung gleichermaßen.

"Bloß nicht den Finger in die Wunde legen - wir haben schon genug Ärger!"
Auch diese Aussage ist eine Folge der Erfahrung einer destruktiven Umgangsform, bei der die unkontrollierte Explosion schmerzhafte Zerstörung erzeugt. Auch wenn diese Zerstörung manchmal nützliche Nebenwirkungen haben kann, wie zum Beispiel Platz für Neues zu schaffen, so birgt sie dennoch ein hohes Risiko in sich. Denn regelmäßige Wutausbrüche und zunehmende Eskalation sind Gift für belastbare Beziehungen. Doch genau diese Belastbarkeit von Beziehungen ist erforderlich, um wertvolle und nachhaltige Ergebnisse zu erzielen. So ist das Anzünden von Konflikten neben dem Vergraben letztlich eine andere Form der Verseuchung des Bodens für Wachstum und Erträge.


3) Konflikte in geregelte Bahnen lenken

"Hier scheint sich ein Problem anzubahnen. Besser, wir holen uns Unterstützung, bevor das Kind in den Brunnen fällt."

Das ist der Geheimtipp von Erfolgreichen: Das frühzeitige Erkennen schwieriger Situationen
in Kombination mit präventivem Handeln. Entscheider in diesen Organisationen verhindern den Triumph der Hoffnung über die Erfahrung, indem sie eben nicht denken: "Es wird sich schon wieder von alleine regeln", sondern frühzeitig den Stier bei den Hörnern packen.

 

Jede dieser Umgangsformen hat ihre Berechtigung, auch wenn die dritte Form auf den ersten Blick als die Beste erscheint. Es gibt jedoch auch Situationen mit guten Gründen, Konflikte anzuzünden oder zu vergraben.

Deswegen ist es unverzichtbar, zunächst die guten Gründe zu erforschen, bevor Interventionen zur gewünschten Wirkung führen. Sonst laufen Berater sehr schnell in die Gefahr, mit ihrem Bestreben,
Konflikte in geregelte Bahnen zu lenken, als missionierend erlebt zu werden. Damit verlieren sie ihre Glaubwürdigkeit und Anschlussfähigkeit an die Ratsuchenden. Menschen wie Organisationen sind unbelehrbar, jedoch zugleich unglaublich lernfähig.

(...)

 


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