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Leseprobe


Egon W. Kreutzer

 

 

 

 

Zeitgemäße
Gemeinschaftsverpflegung


Lösungen
für Kantine, Cafeteria & C.





Was ist Erfolg in der Gemeinschaftsverpflegung?

Wer in der GV Erfolge vorweisen will, muss das Terrain kennen, auf dem er sich bewegt. Er muss in der Lage sein, die unterschiedlichsten und widersprüchlichsten Forderungen, die an ihn gerichtet werden, richtig einzuordnen und die möglichen Lösungen überzeugend zu argumentieren. Aber, welche Messlatte ist hier anzulegen? Was kennzeichnet eine gute Gemeinschaftsverpflegung, was ist "Erfolg" in der GV?

Ist es Erfolg, wenn man viele zufriedene Gäste hat?
Viele zufriedene Gäste: Wegen der hohen Qualität oder wegen der großen Portionen? Wegen des guten Geschmacks von Speisen und Getränken oder wegen der Freundlichkeit des Personals? Viele zufriedene Gäste: Wegen des schönen Ambientes, wegen der angenehmen Umgebung und der sprichwörtlichen Sauberkeit? Viele zufriedene Gäste wegen des breiten Angebots, der langen Öffnungszeiten und der niedrigen Preise?

Ist es Erfolg, wenn man den Träger zufriedenstellt?
Weil ein gut funktionierendes Betriebsrestaurant einen Prestigegewinn bedeutet und die Stimmung in der Primär-Organisation so verbessert, dass die Fluktuation nachlässt. Ist es genug Erfolg, wenn sich der Träger am niedrigen Zuschussbedarf erfreut oder ist die GV vielleicht erst dann ein Erfolg, wenn der Betreiber zufrieden ist, weil ihm das Betriebsrestaurant nachhaltig sichere Erträge bringt?

Es gibt offensichtlich höchst unterschiedlichste Erwartungshaltungen, die als Zielsetzung und damit als Erfolgsmaßstab angenommen werden könnten. Alle sind irgendwie gerechtfertigt, aber viele dieser Erwartungshaltungen sind sehr individuelle, um nicht zu sagen "egoistische" Wünsche, die von dem Anspruch der Allgemeingültigkeit weit entfernt sind.
Wer über den Weg höchster Qualität viele zufriedene Gäste gewinnen will, dabei vielleicht noch große Portionen anbietet und die niedrigsten Preise weit und breit, der braucht einen zuschussfreudigen Sponsor! Denn ein Spitzenkoch, der die Geschmacksnerven verzaubert, kennt seinen Wert... ! Kompetentes und freundliches Personal ist gesucht und teuer. Ein anregendes Ambiente ist nicht umsonst zu haben, und alles funktioniert nur auf der unabdingbaren Basis von Sauberkeit und Hygiene, für die selbstverständlich der notwendige Aufwand zu betreiben ist.

Wer ein vielseitiges Angebot bereitstellt und Öffnungszeiten vereinbart, die weit über die Mittagszeit hinausgehen, der verursacht Kosten, die irgendwie wieder verdient werden müssen. Schließlich wird auch der großzügigste Träger den Prestigegewinn aus "seinem" Restaurant nur dann wirklich genießen können, wenn die Kosten dafür im Rahmen bleiben. Letztlich steht er immer vor der Frage, ob sich die Zufriedenheit der Menschen in der Primär-Organisation, die angeblich direkt mit der Bereitstellung des Betriebsrestaurants zusammenhängt, nicht auch ohne diesen Umweg, einfach über die Auszahlung eines "Essenszuschusses" herstellen ließe. In einem Unternehmen mit 500 Mitarbeitern ließen sich da, statt dem jährlichen Zuschuss von 1 Million Euro, leicht monatlich 150 Euro für jeden Mitarbeiter darstellen. Für jeden, nicht nur für die regelmäßigen Essensteilnehmer.

 

An der Wirtschaftlichkeit zu arbeiten heißt, dem Träger und den Gästen das Beste zu bieten, was unter den gegebenen Rahmenbedingungen möglich ist. Um dies überhaupt anpacken zu können, muss aber klar sein, wovon das wirtschaftliche Ergebnis der GV-Einrichtung eigentlich abhängt. Es muss klar sein, dass zusätzliche Deckungsbeiträge am sinnvollsten durch zusätzlichen Umsatz erwirtschaftet werden können und dass der Zuschussbedarf normalerweise mit steigendem Umsatz sinkt. Unglücklicherweise wird die Angelegenheit häufig anders betrachtet und dann ungefähr so argumentiert:

Wir bezuschussen jedes Essen mit 2,14 Euro. Jedes zusätzliche Essen kostet uns weitere 2,14 Euro und tausend zusätzlich abgegebene Essen kosten uns 2.140 Euro zusätzlich.

Die Realität kommt zu einem ganz anderen Ergebnis. Rechnen Sie mit:

Kostenvergleich
bei Mengenwachstum

 80.000 Essen p.a.

 85.000 Essen p.a.
 Raumkosten 400 m²

 36.000 €

 36.000 €

 Personalkosten 8 MA

 225.000 €

 225.000 €

 Sachkosten ohne "Material"

 25.000 €

 26.000 €

 Material

 125.000 €

 130.000 €

 Summe Kosten

 411.000 €

 417.000 €

 Erlöse 3,00 € pro Essen

 240.000 €

 255.000 €

 Unterdeckung

 171.000 €

 162.000 €

 Deckungsbeitrag pro Essen

 1,44 €

  1,47 €

Zuschuss pro Essen 

  2,14 €

 1,91 €




Die im Beispiel verwendeten Zahlen sind ganz vorsichtig gewählt. Die Sachkosten, im Wesentlichen Abschreibungen, Energiekosten und das eine oder andere Stück Büromaterial, ändern sich dadurch, dass die Zahl der ausgegebenen Portionen um sechs Prozent steigt, eher weniger, als hier angenommen. Ebenfalls sind die zusätzlich ausgegebenen Portionen tatsächlich nur teilweise im Materialaufwand wirksam. Realistisch betrachtet ist es sogar wahrscheinlich, dass sich der Materialeinsatz kaum erhöht, sondern dass lediglich viel weniger unverkaufte Portionen (Reste) weggeworfen werden müssen; dass kein Quadratmeter mehr angemietet werden muss, und dass das Personal die 20 zusätzlichen Portionen pro Tag ohne weiteres verkraftet, steht sowieso außer Frage.

Mehr Umsatz führt, solange er auf der vorhandenen Fläche mit dem vorhandenen Personal bewerkstelligt werden kann, grundsätzlich immer zu einer Verbesserung der Wirtschaftlichkeit. Die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit tritt in aller Regel auch dann ein, wenn der Mehrumsatz nur durch Preissenkungen erreicht werden kann!

Im vorhergehenden Beispiel wurde ein Deckungsbeitrag von 1,44 Euro pro Essen erwirtschaftet, was bei 80.000 Essen einen Gesamt-DB von 115.000 Euro bedeutete. Der Preis für jedes Essen lag bei 3,00 Euro.

Der Versuch, statt 3,00 Euro den psychologisch günstigeren Preis von 2,95 Euro zu verlangen, kostet 4000 Euro, wenn die ausgegebene Menge unverändert bleibt (80.000 mal 0,05). Der Deckungsbeitrag pro Essen sinkt dadurch von 1,44 auf 1,39 Euro. Um insgesamt wieder einen Deckungsbeitrag von 115.000 Euro zu erreichen, müssen wir ein paar Essen mehr verkaufen. Wie viel, das lässt sich leicht ausrechnen: 115.000 Euro Gesamt-DB, dividiert durch 1,39 Euro Einzel-DB, ergibt die notwendige Gesamtzahl von jährlich 82.735 Essen.

D.h., wenn es gelingt, über den günstiger kalkulierten Preis 3,4 % mehr Essen zu verkaufen, ist der "Schaden" ausgeglichen. Jedes darüber hinaus verkaufte Essen bringt 1,39 Euro zusätzlich in die Kasse.

Es kann sich also lohnen, mit den Preisen zu experimentieren! Das gilt insbesondere dann, wenn die Konkurrenz in Form des Gastronomen auf der anderen Straßenseite angesiedelt ist. Da kann der Unterschied zwischen 2,95 Euro und 3,00 Euro ganz erhebliche Auswirkungen haben. Für beide Seiten.

Natürlich ist die Preissenkung bei weitem nicht das einzige und wirklich nicht immer das geeignetste Mittel, um zusätzlichen Umsatz zu erwirtschaften und das Ergebnis zu verbessern. Es gibt viele Möglichkeiten.

Hier das Inhaltsverzeichnis:

Vorwort    9
Einleitung   13
     
Teil 1 Die Ausgangslage   23
     
1. Wünsche, Ziele, Forderungen   25
1.1 Die Anforderungen an den GV-Manager, oder: was ist Erfolg in der GV?   25
1.2 Gästeerwartungen in der GV-Einrichtung   33
1.3 Zielsetzungen des Trägers   40
1.4 Zielsetzungen des Betreibers   43
     
2. Die Grundprobleme   45
2.1 Das Auslastungsproblem   45
2.2 Kosten   64
2.3 Verkaufspreise   75
2.4 Stillstand auf hohem Niveau   81
2.5 Andere Probleme   82
2.6 Die Miesmacher   84
     
Teil 2 Die Lösungen   85
     
3. Das gastronomische Konzept,oder: Was biete ich wann, wo, wie an?   88
3.1 Zielgruppenbestimmung   89
3.2 Trends und Entwicklungen   93
3.3 Psychologie an der Ausgabe   96
3.4 Selbstbedienung und Service   99
3.5 Umgang mit der Konkurrenz   101
3.6 Aktionen und ihr Nutzen   104
     
4. Ökonomie in der Planung   108
4.1 Die Speiseplan-Planung   108
4.2 Verkaufsplanung   112
4.3 Portionieren und Kalibrieren   115
4.4 Einwände des Praktikers   119
4.5 Reserven mobilisieren   122
4.6 Kontinuität   125
4.7 Convenience-Produkte   127
4.8 Die Spülküche   132
4.9 Die Kasse   136
4.10 Marketing im Betriebsrestaurant   139
     
Teil 3 Anleitungen und Beispiele   145
     
5. Akzeptanzanalyse   149
     
6. Kapazitätsharmonisierung - das Taktmodell   166
     
7. Rechnen mit Convenience-Produkten   181
     
8. Kalkulation und Preisbildung   188
     
9. Produktbeschreibung statt Rezeptesammlung   204
     
10. Umsatzplanung   208
     
11. Speiseplangestaltung   214
     
12. Wirtschaftlichkeit in der Beschaffung   221
     
Anhang    
     
Betriebskostenvergleich Küchen- und Ausgabetechnik   235


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